fredericbonan

link Aujourd'hui beaucoup d'acteurs se posent des questions sérieuses sur, d'une part, l'avenir de leur entreprise et, d'autre part,     l'avenir de leur patrimoine.

Dans l'univers des SSII cette question est plus que jamais d'actualité.  Je rencontre beaucoup de dirigeants de ces sociétés (petites ou grandes). Leur angoisse sur leur avenir est réelle. D'une part ils recommencent à recevoir des appels d'offres, d'autre part la pression sur les prix les amène à faire des sacrifices qui peuvent se montrer fatals.

Les pressions des clients sont fortes. Certains dirigeants sont contraints de trouver de quoi occuper leur équipes et se disent qu'il vaut mieux un mauvais contrat que pas de contrat du tout. Sous ce choix difficile ils cèdent souvent et consentent une baisse de prix trop forte. Mon avis sur ce point est clair.

Je suis convaincu que cette pression ne va pas aller dans le sens de la baisse. En conséquence seule une réponse pouvant  être durable à un sens. Si l'offre faite au client est génératrice de perte de valeur, alors il est dangereux de s'y laisser séduire. Elle ne cessera pas et le futur de l’entreprise est gravement en danger.

A mon sens, et je le constate tous les jours, seuls ceux qui apportent une véritable valeur ajoutée construisent la croissance durable et profitable. En situation de crise plus que jamais, n'importe quel acteur a besoin de l'offre la plus pertinente pour le faire avancer et l'aider à sortir de l'ornière.

J'ai rencontré encore cette semaine une petite entreprise extrêmement florissante du secteur ; doublant son chiffre d'affaires et augmentant son résultat.  Quel bonheur de voir son dirigeant ! Son secret : le positivisme et surtout une offre concentrée sur la qualité (très bon niveau), la réactivité, la personnalisation de la relation professionnelle (le client est conscient de son investissement et sait pouvoir compter sur la disponibilité de son fournisseur). Mais le point clé est l'attention qu'il porte aux talents et potentiels de ses collaborateurs.

Ceux-ci semblent rassurés et confiants, ils s'investissent d'autant plus et délivrent une prestation de qualité égale. La relation est solide.

Certes, la venue de nouveaux acteurs construisant une offre à bas coût permet au marché de bénéficier d’une offre à meilleurs prix. Mais, rappelons le, avec des risques et des coûts indirects très élevés (pilotage, différence culturelle,…). Il faut vivre avec son temps ; ces offres vont se professionnaliser et se développer. Leur essor est inéluctable. Certains groupes du secteur se sont dotés d’un savoir faire dans cette direction, d’autres trop gros pour ne pas se faire disqualifier par leurs clients sont contraints de s’y tourner. Le danger de cette compétitivité exacerbée est fort.

En effet, les offres concernées sont essentiellement volumiques. On parle de plusieurs millions ou plusieurs dizaines de personnes par contrat. Elles sont extrêmement attirantes pour le commercial ou le dirigeant. Et c’est là le danger, aucun acteur purement local ne pourra être compétitif à moyen terme sur ce type d’offre. La mort du joueur local est certaine. Il n’y pas d’avenir.

En revanche, à l’instar de la petite société dont je parlais tout à l'heure, nombreuses sont les petites entreprises à l’écoute du marché et des nouvelles technologies qui savent offrir quelque chose d’innovant à leurs clients.

Si je regarde les trois dernières années les acheteurs des grands groupes ont mis en place des « short lists » et réduit le nombre de leurs fournisseurs. On aurait du constater une hausse significative des grands gagnants restant sur ces listes, que ce soit sur leur CA ou leur Rex. Hors il n’en n’est rien !!!

La réalité du marché est autre. J’ai pu observer une explosion de petites structures de 3 à 6 ans d’ancienneté. La plus part d’entre elles se sont construites sur une niche, une offre nouvelle, un besoin spécifique, une relation privilégiée, un contexte bien précis. Un nombre surprenant d’entre elles a réussi à se développer et bâtir une équipe.

Je me suis intéressé à leur nombre et au chiffre d’affaires qu’elles représentaient collectivement. Ma surprise fut grande quand j’ai constaté que la croissance promise par les directions achats se traduisait en fait au travers de ces PME qui avaient su écouter leur client et leur proposer de véritables outils de différenciation. link

Ma conclusion est constante : d'une part, je ne crois pas que le marché, d’une part, montera ses prix sur les offres volumiques et, d'autre part, qu’il se passera des offres spécifiques lui ouvrant les portes du futur.

Pour revenir aux dirigeants de PME, leur interrogation est claire ; aurais-je la possibilité de continuer à vivre seul, si oui jusqu’à quand ? Suis-je prêt à prendre un risque particulièrement élevé sur mon patrimoine personnel ? Mais dois-je pour autant rejoindre un grand groupe dans lequel je vais me dissoudre et relayer mes problèmes personnels à d’autres?

J’ai examiné plusieurs cas bien différents, petits et plus gros, français ou étranger. Il existe des solutions dans l’une ou l’autre des situations. Mais elles sont sur-mesure. En tout état de cause, l’inaction ou l’inconscience du contexte est encore plus grave. link

Il faut se concentrer sur ses forces réelles, ses origines et ses contraintes personnelles de manière lucide et objective et être prêt à remettre en cause ses certitudes et son capital car dans le cas contraire, c’est le marché qui s’en chargera.

 L’avenir est rarement tel que l’on l’imagine, mais tout reste possible.

Frédéric BONANlink

http://fr.linkedin.com/in/fredericbonanlink

http://www.janelanaweb.com/manageme/altran.html

www.janelanaweb.com/manageme/ceo.html

http://www.quest-global.com/Newsletter/annual_sales_meetings.html

www.altran.com/document/?f=Altran_20020409_CF_EN.pdf

http://pagesperso-orange.fr/claire.rolland/marie%20rolland/Rapport%20EUROPE%20HYDRO.pdf

http://www.lesechos-conferences.fr/data/classes/produit_partenaire/fichier_1891_313.pdf

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www.whoswho.fr/anniversaires-05-31.html

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www.consultant-news.com/default.aspx?p=&cn...1

www.fusacq.com/a848,189,20,acquisition-secteur-bio-communique-presse

http://archives.lesoir.be/consultance-altran-recree-son-histoire-a-l-infini_t-20020504-Z0LTHU.html

http://www.wansquare.com/fr/component/wscontent/?view=article&article=1230

http://www.consultant-news.com/default.aspx?p=&cn=Arthur%20D%20Little&showAll=1

http://medianet.lcf-rothschild.fr/LCFEDRB/PDF/edripfcpiactufilorga1006156.pdf

http://archives.24heures.ch/VQ/LAUSANNE/-/article-2000-11-2448/technologie--croissance-effrenee-pour-le-leader-europeen-du-conseilaltran-avale

http://www.quest-global.com/Newsletter/annual_sales_meetings.html

http://www.noticias.com/el-grupo-altran-consolida-su-presencia-en-espana.73358

http://www.redestelecom.es/Noticias/200010300080/El-Grupo-Altran-consolida-su-presencia-en-Espana.aspx

www.recherche.fr/encyclopedie/Altran_Technologies

http://www.recherche.fr/encyclopedie/Arthur_D._Little

Le rôle primordial du dialogue entre actionnaires dans une PME link

Le partage du capital d’une société entre deux actionnaires correspond à un fragile équilibre qui peut rapidement être rompu. Tout comme sur les anciennes balances de nos grands parents, un simple grain de poussière, totalement inoffensif en apparence, peut être à l’origine de la déstabilisation.

Un exemple concret et réel que nous avons rencontré :

Une simple procédure, pourtant établie dès l’origine dans les statuts de la société, a une fois déclenché une tempête, heureusement passagère, entre deux actionnaires. L’un détenait plus de la moitié du capital, l’autre la minorité de blocage. Ce dernier a jusqu’à présent toujours approuvé les choix, judicieux, il faut le dire, de l’actionnaire principal. L’actionnaire principal, lui, a eu l’impression au fil du temps que cette validation représentait un tracas supplémentaire dans le cadre de certaines décisions. A ses yeux, le coactionnaire approuvant toujours ses choix dans ces décisions particulières, la validation par Assemblée Générale représentait un coût de temps et d’argent supplémentaire et inutile. Jusqu’au jour où, sous l’action de plusieurs facteurs externes, l’actionnaire principal a décidé de mettre un terme à cette procédure.

D’un côté, l’actionnaire minoritaire s’était absenté plusieurs jours pour des raisons professionnelles. De l’autre, l’actionnaire majoritaire souhaitait faire l’acquisition d’une société. Cette acquisition devait se faire à cette période précise. L’opportunité était magnifique, ajoutant au stress accumulé au cours de l’année le stress de passer à côté d’une belle opération. Or on le sait, le stress joue le rôle d’un amplificateur d’émotions (en positif ou en négatif). Ainsi, la peur de ne pas pouvoir valider l’acquisition et de passer à côté s’est accrue, tout comme la perception de la procédure comme un obstacle récurent et inutile.

Pour l’actionnaire minoritaire, il était hors de question de mettre fin à cette procédure. Pour lui, il ne s’agit pas d’un handicap, puisqu’il est très souvent d’accord avec les décisions prises. En revanche, elle est nécessaire car c’est pour lui un moyen de pouvoir faire valoir son désaccord si besoin était.

Dans son engouement, l’actionnaire principal n’a pas pris le temps d’en discuter avec son coactionnaire et l’a mis devant le fait accompli lors d’une convocation pour une AG remettant en cause cette procédure. Un simple détail totalement bénin en apparence s’est ainsi transformé en conflit d’actionnaires.

A partir de cet instant les relations se sont tendues. Le risque de passer à côté d’une opportunité permettant à l’entreprise de franchir et de consolider et d’optimiser sa structure augmentait. Bien que les échanges entre les deux partis fussent à l’origine positifs un climat de méfiance dangereux s’installa. Le marché qui se tendait par ailleurs accroissait la tension entre les protagonistes. Dans risques majeurs assombrissaient l’horizon.

Dans un but de construction d’un plan stratégique l’un des acteurs consulta I-Deal Development. Compte tenu de notre savoir faire, il nous apparut assez rapidement que les enjeux courts et longs termes étaient figés par cette atmosphère particulière entre actionnaires. Notre rôle externe fut capital. Notre crédibilité ne fut pas mise en cause. L’actionnaire minoritaire a renoué un dialogue, l’actionnaire majoritaire est revenu dans un mode de communication normal respectant les procédures et permettant au final de mettre fin aux tensions et de réaliser le plan stratégique.

Par notre accompagnement opérationnel tenant compte des intérêts des parties nous pûmes aider cette société à franchir cette étape. Aujourd’hui elle est à nouveau prête, elle continue sa lancée avec succès.

Cet exemple, en apparence simple, illustre toutefois à quel point l’équilibre entre actionnaires est toujours très fragile. Dans ce cas précis, si les acteurs n’avaient pas fait appel à un conseil extérieur expérimenté et que l’actionnaire minoritaire n’avait pas fait un pas vers le dialogue en se repliant dans ses tranchées, la situation aurait pu devenir dramatique.

Le dialogue peut être une des clés du succès dans la sauvegarde du fragile équilibre entre actionnaires et parfois dans la survie de l’entreprise. L’avis d’un œil externe dépassionné peut réellement aider à préserver les intérêts de tous.

Frédéric BONAN.

Il est vrai que dans un marché de plus en plus élaboré les industriels doivent faire preuve de plus en plus d’ingéniosité pour faire face aux menaces qui les guettent. La productivité et la réduction des coûts sont de véritables enjeux pour les dirigeants.

Les clients du secteur des services et plus particulièrement celui des SSII, eux aussi, deviennent de plus en plus exigeants. Ils exigent des conditions de prix de plus en plus serrées. La concurrence du secteur est réelle et elle tire généralement le niveau de l’offre vers le bas. Aujourd'hui les clients menacent et parfois maltraitent leurs fournisseurs, ils sont prêts à n'importe quelle pression pour obtenir une réduction de tarif en cantonnant la demande de prestation à un CV rempli de mots clés (« les mots magiques »).

La réalité est que dans toute entreprise humaine, et surtout dans les sociétés de conseil il ne s'agit pas d'acheter des CV mais bel et bien des compétences, des idées des solutions. Celles-ci ne sont réellement accessibles pour tout consultant et en toute bonne foi que s'il a réellement envie de s'investir, s'il est réellement considéré, s'il sent qu'il existe, que son environnement est pour lui stimulant.

Le nombre des démissions de consultants est de ce fait certes de la responsabilité de son employeur mais aussi celle du client. Il ne doit pas se voiler la face. Si ni l'entreprise de conseil ni le client ne savent valoriser la compétence alors ils n'auront ni l'un ni l'autre accès à la « sur-compétence » et à la performance.

L'innovation est le moteur du succès toutes les entreprises. L'accès avant ses concurrents à de nouvelles technologies est fondamental. J'illustrerai ce propos par un exemple réel et actuel : Un des grands acteurs du marché des télécoms a consulté ses prestataires de services en déclarant vouloir prendre une part significative dans un marché naissant.
Ses fournisseurs (dont Altran) ont mobilisé dès lors des ressources d'une grande qualité. Le client s'est acharné sur les équipes commerciales qui furent ses interlocuteurs. Les meilleurs consultants peu à peu quittèrent les projets faute de considération et partirent ailleurs où leur compétence était justement valorisée. Le résultat fut sévère. Cet acheteur avait certes obtenu une réduction de ses coûts de 20% mais du fait de son attitude, il avait sorti son nouveau produit plusieurs mois après les autres majors de son marché. Cet investissement fut en pure perte et aucun de ces nouveaux projets n'est aujourd’hui un succès.

L'enjeu de tous les acteurs économique est devenu le temps. La primauté d'une idée en fait sa valeur. Au jour où tout est accessible en l'espace d'une seconde, toute connaissance instantanément publique, l'enjeu de sa mise en œuvre rapidement en fait un succès économique ou pas.

Il est donc grand temps pour tous les acteurs de l'innovation de prendre conscience que l'idée magique ne se décrète pas, elle se stimule peut-être. Le quotidien de chaque entreprise est dans l'amélioration quotidienne de tout ces processus. Il faut mobiliser toutes les ressources dans le bon sens pour viser la performance.

A nouveau pour une société comme Altran, il faut savoir motiver ses consultants et surtout les valoriser et les défendre face au raisonnement parfois simpliste de certains acheteurs qui ne font que leur travail. Je ne les blâme pas, ils ont des objectifs clairs qu'il leur est difficile de placer dans une perspective globale.

Il est en revanche inacceptable que des équipes commerciales par leur faiblesse ou le peu de fierté qu'elles ont des forces de leur entreprise ne se battent fermement pour tenter de démontrer et d'obtenir un niveau d'excellence. Il est de la responsabilité des dirigeants et de leur état major de savoir prendre des positions qui feront d'eux des leaders.

J'ai eu à ce l'occasion d'échanger avec certains grands acteurs ou leurs états-majors sur ce point ( B . Gates, JC Spinetta, et bien d'autres dans divers secteurs ...)
Nous partageons le même point de vue.

Le succès existe mais ce n’est le simple fruit ni d’une mécanique ni d’une recette.

C'est un Talent.

Il faut le stimuler et le mobiliser.

Frederic BONAN

http://www.altraction.org/agenda.php

1982 Naissance . Création par Alexis Kniazeff et H Martigny d'un nouveau concept. L'externalisation des ressources de développement technologique.

La société change de nom C.G.S. devient Altran

1987 Michel friedlander devient DG la société Altran Technologies. Il développe le contexte d'externalisation de ressources R et D.  Rachat du groupe Delta.
 

20 octobre 1987 : Krack boursier, la COB demande aux fondateurs de confirmer leur volonté d'introduire la société en bourse. La décision est prise. La société rentre en bourse.

1988 : recrutement de Frédéric Bonan. Il est ingénieur d'affaires chargé de diversification. Le groupe fait 300 personnes. La market cap 30M€.

1991 : confirmé dans son action  sur la croissance par les fondateurs nomment Frédéric Bonan responsable du développement.


Nomination de F Bonan DG (1997). Le groupe maitrise son modèle de croissance. Il se développe en interne et  commence son développement international. Le souffle qu'il génère lui permet de mobiliser des énergies qui vont le propulser dans une croissance formidable.


http://www.altran.com/publications/publications-financieres-archives1998/... 

> Communiqué du 13 fevrier 1998 1997 CHIFFRE D’AFFAIRES CONSOLIDE EN PROGRESSION DE 38%  Le chiffre d’affaires annuel consolidé au 31 décembre 1997 est de 1 911 MF, en progression de 38% par rapport à l’année précédente, incluant 125 MF provenant des sociétés qui ont rejoint le groupe en 1997. ...Hors impact de ces acquisitions, la croissance du chiffre d’affaires du 4ème trimestre ressort à 38,6% (le chiffre d’affaires des acquisitions pris en compte au 4ème trimestre 1996 avait été de 17,9 MF à comparer à 24.8 MF pour le 4ème trimestre 1997). Le taux de croissance enregistré au second semestre par rapport à 1996 est de 46,5%.  Les efforts consentis dans l’adaptation des structures, l’investissement dans la force commerciale, l’intégration et la rentabilisation des filiales ont permis: d’approcher avec un an d’avance l’objectif de 2 milliards de chiffre d’affaires prévu pour 1999, de retrouver dès le second semestre 1997 le taux de rentabilité enregistré dans le passé. EVOLUTION COMPAREE DES CHIFFRES D’AFFAIRES 1997/1996 CHIFFRE D’AFFAIRES CONSOLIDE (milliers de francs) 1997   1996   Premier trimestre 381 933 308 167 Deuxième trimestre 445 014 332 781 Troisième trimestre 476 574 319 124 Quatrième trimestre 607 346 420 439 TOTAL 1 910 867 1 380 511

Chapître 2 : Le début.

Le nouveau patron vient de naître avec son entreprise. Ils avancent. Certes, un monde rempli de conseils les entoure mais ils se retrouvent isolés chaque jour dans toutes leurs décisions. Ils sont libres  et indépendants. Personne ne les oriente et  le risque les guette. Ils me font penser à cette "chèvre de Monsieur Seguin" qui, par sa soif de liberté, s'est élancée dans la nature mais qui plus tard dans la nuit seule s'est battue et s'est faite dévorée par le loup. Il est vrai que quelques uns ne subiront pas le sort de cette petite chèvre. Certains remplis de vie et de force, atteindront les premières lueurs du jour..

Ces "jeunes pousses" grossissent, les premiers jours se construisent, les mois se succèdent... Et les premiers résultats viennent. Le jugement implacable de la réalité est rendu. La très grande majorité d'entre eux va s'éteindre. Rares sont parmi ces jeunes entreprises celles qui seront encore en vie après les premiers pas.

Toutefois, certaines portées par leur vague, auront franchi ces premiers "100 jours". Elles seront là, souvent inconscientes de cette première victoire.  Mais, fières  et heureuses, elles regardent leur avenir. La graine que ces entrepreneurs de la première heure ont planté a germée. Elle sort ses premières feuilles et se gave de soleil. Elle pousse naturellement et aspire à la croissance. Attend la pluie qui va la renforcer mais craint  l'orage qui va la noyer.

Ca y est, elle devient un petit acteur du marché. Il faut qu'elle atteigne son point mort au plus vite et qu'elle puisse s'auto financer. Son avenir incertain la ralentit mais si elle hésite,   alors elle rejoindra elle aussi l'immense cohorte de celles qui remplissent les tribunaux dans les couloirs du dépôt de bilan.

L'entrepreneur qui, avec son entreprise, a survécu jusque là est un peu plus aguerri, un peu plus méfiant, un plus dur! Mais il doit continuer son chemin. Il ne peut plus s'arrêter car désormais c'est son entreprise qui le réclame. Il ne peut pas démissionner sans la tuer ou l'abandonner. Et cela, il ne veut pas le faire. Une incroyable affection et attachement se sont développés. Une expérience commune forte vient d'avoir lieu. L'entrepreneur est à nouveau prêt.
Un souffle l'envahit, il veut poursuivre, il veut vivre son histoire.

Ce sont ces sentiments et ce ressenti que j'ai vu, croisés et parfois partagé avec certains de ces gens courageux et inconscients. Cette vie entrepreneuriale, à  cette étape, bien que débutante, me semble fascinante.

J'ai rencontré ces entreprises avec une ou deux année de vie. Elles sont fraîches mais si fragiles. Parfois leur capitaine m'a demandé de l'accompagner pour qu'ensemble nous puissions franchir les étapes suivantes avec plus de sérénité.

Dans toutes mes rencontres avec ces nouveaux dirigeants, nous avions conscience que, quoiqu'il advienne, un horizon à découvrir nous attendait. 
De nouveaux chapitres restaient à écrire...