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Le rôle primordial du dialogue entre actionnaires dans une PME link

Le partage du capital d’une société entre deux actionnaires correspond à un fragile équilibre qui peut rapidement être rompu. Tout comme sur les anciennes balances de nos grands parents, un simple grain de poussière, totalement inoffensif en apparence, peut être à l’origine de la déstabilisation.

 

Un exemple concret et réel que nous avons rencontré :

 

Ainsi, une simple procédure, pourtant établie dès l’origine dans les statuts de la société, a une fois déclenché une tempête, heureusement passagère, entre deux actionnaires. L’un détenait plus de la moitié du capital, l’autre la minorité de blocage. Ce dernier a jusqu’à présent toujours approuvé les choix, judicieux il faut le dire, de l’actionnaire principal. L’actionnaire principal, lui, a eu l’impression au fil du temps que cette validation représentait un tracas supplémentaire dans le cadre de certaines décisions. A ses yeux, le co-actionnaire approuvant toujours ses choix dans ces décisions particulières, la validation par Assemblée Générale représentait un coût de temps et d’argent supplémentaire et inutile. Jusqu’au jour où, sous l’action de plusieurs facteurs externes, l’actionnaire principal a décidé de mettre un terme à cette procédure.

 

D’un côté, l’actionnaire minoritaire s’était absenté plusieurs jours pour des raisons professionnelles. De l’autre, l’actionnaire majoritaire souhaitait faire l’acquisition d’une société. Cette acquisition devait se faire à cette période précise. L’opportunité était magnifique, ajoutant au stress accumulé au cours de l’année le stress de passer à côté d’une belle opération. Or on le sait, le stress joue le rôle d’un amplificateur d’émotions (en positif ou en négatif). Ainsi, la peur de ne pas pouvoir valider l’acquisition et de passer à côté s’est accrue, tout comme la perception de la procédure comme un obstacle récurent et inutile.

 

Pour l’actionnaire minoritaire, il était hors de question de mettre fin à cette procédure. Pour lui, il ne s’agit pas d’un handicap, puisqu’il est très souvent d’accord avec les décisions prises. En revanche, elle est nécessaire car c’est pour lui un moyen de pouvoir faire valoir son désaccord si besoin était.

 

Dans son engouement, l’actionnaire principal n’a pas pris le temps d’en discuter avec son co-actionnaire et l’a mis devant le fait accompli lors d’une convocation pour une AG remettant en cause cette procédure. Un simple détail totalement bénin en apparence s’est ainsi transformé en conflit d’actionnaires.

 

A partir de cet instant les relations se sont tendues. Le risque de passer à coté d’une opportunité permettant à l’entreprise de franchir et de consolider et d’optimiser sa structure augmentait. Bien que les échanges entre les deux partis fussent à l’origine positifs un climat de méfiance dangereux s’installa. Le marché qui se tendait par ailleurs accroissait la tension entre les protagonistes. Dans risques majeurs assombrissaient l’horizon.

 

Dans un but de construction d’un plan stratégique l’un des acteurs consulta I-Deal Development. Compte tenu de notre savoir faire, il nous apparu assez rapidement que les enjeux courts et longs termes étaient figés par cette atmosphère particulière entre actionnaires. Notre rôle externe fut capital. Notre crédibilité ne fut pas mise en cause. L’actionnaire minoritaire a renoué un dialogue, l’actionnaire majoritaire est revenu dans un mode communication normal respectant les procédures et permettant au final de mettre fin aux tensions et de réaliser le plan stratégique.

 

Par notre accompagnement opérationnel tenant compte des intérêts des parties nous pûmes aider cette société à franchir cette étape. Aujourd’hui elle est à nouveau prête, elle continue sa lancée avec succès.

 

Cet exemple, en apparence simple, illustre toutefois à quel point l’équilibre entre actionnaire est toujours très fragile. Dans ce cas précis, si les acteurs n’avaient pas fait appel à un conseil extérieur expérimenté et que l’actionnaire minoritaire n’avait pas fait un pas vers le dialogue en se repliant dans ses tranchées, la situation aurait pu devenir dramatique.

 

Le dialogue peut être une des clés du succès dans la sauvegarde du fragile équilibre entre actionnaires et parfois dans la survie de l’entreprise. L’avis d’un œil externe dépassionné peut réellement aider à préserver les intérêts de tous.

 

 

Frédéric BONAN.

 

Il est vrai que dans un marché de plus en plus élaboré les industriels doivent faire preuve de plus en plus d’ingéniosité pour faire face aux menaces qui les guettent. La productivité et la réduction des coûts sont de véritables enjeux pour les dirigeants.

Les clients du secteur des services et plus particulièrement celui des SSII, eux aussi, deviennent de plus en plus exigeants. Ils exigent des conditions de prix de plus en plus serrées. La concurrence du secteur est réelle et elle tire généralement le niveau de l’offre vers le bas. Aujourd'hui les clients menacent et parfois maltraitent leurs fournisseurs, ils sont prêts à n'importe quel pression pour obtenir une réduction de tarif en cantonnant la demande de prestation à un CV rempli de mots clès (« les mots magiques »).

La réalité est que dans toute entreprise humaine et surtout dans les sociétés de conseil. Ce ne sont pas des CV que vous achetez mais belle et bien des compétences, des idées des solutions. Celles-ci ne sont réellement accessibles pour tout consultant et en toute bonne fois que s'il a réellement envie de s'investir, s'il est réellement considéré, s'il sent qu'il existe, que son environnement est pour lui stimulant.

Le nombre des démissions de consultants est de ce fait certes de la responsabilité de son employeur mais aussi celle du client. Il ne doit pas se voiler la face. Si ni l'entreprise de conseil ni le client ne savent valoriser la compétence alors ils n'auront ni l'un ni l'autre accès à la « sur-compétence » et à la performance.

L'innovation est le moteur du succès toutes les entreprises. L'accès avant ses concurrents à de nouvelles est technologies est fondamental. J'illustrerai ce propos par un exemple réel et actuel : Un des grands acteurs du marché des télécom a consulté ses prestataires de services en déclarant vouloir prendre une part significative dans un marché naissant.
Ses fournisseurs (dont Altran) ont mobilisé dès lors des ressources d'une grande qualité. Le client s'est acharné sur les équipes commerciales qui furent ses interlocuteurs. Les meilleurs consultants peu à peu quittèrent les projets faute de considération et partirent ailleurs où leur compétence était justement valorisée. Le résultat fut sérère. Cet acheteur avait certes obtenu une réduction de ses couts de 20% mais du fait de son attitude, il avait sorti son nouveau produit plusieurs mois après les autres majors de son marché. Cet investissement fut en pure perte aucun de ces nouveaux projets n'est aujourd’hui un succès.

L'enjeu de tous les acteurs économique est devenu le temps. La primauté d'une idée en fait sa valeur. Au jour où tout est accessible en l'espace d'une seconde, toute connaissance est publique instantanément. L'enjeu de sa mise en œuvre rapidement en fait un succès économique ou pas.

Il est donc grand temps pour tous les acteurs de l'innovation de prendre conscience que l'idée magique ne se décrète pas, elle se stimule peut-être. Le quotidien de chaque entreprise est dans l'amélioration quotidienne de tout ces processus. Il faut mobiliser toutes les ressources dans le bon sens pour viser la performance.

A nouveau pour une société comme Altran, il faut savoir motiver ses consultants et surtout les valoriser et les défendre face au raisonnement parfois simpliste de certains acheteurs qui ne font que leur travail. Je ne les blâmes pas, ils ont des objectifs clairs qu'il leur est difficile de placer dans une perspective globale.

Il est en revanche inacceptable que des équipes commerciales par leur faiblesse ou le peu de fierté qu'elles ont des forces de leur entreprise ne se battent fermement pour tenter de démontrer et d'obtenir un niveau d'excellence. Il est de la responsabilité des dirigeants et de leur état major de savoir prendre des positions qui feront d'eux des leaders.

J'ai eu à ce l'occasion d'échanger avec certains grands acteurs ou leurs état-majors sur ce point ( B . Gates, JC Spinetta, et bien d'autres dans divers secteurs ...)
Nous partageons le même point de vue.

Le succès existe mais ce n’est le simple fruit ni d’une mécanique ni d’une recette.

C'est un Talent.

Il faut le stimuler et le mobiliser.

Frederic BONAN

http://www.altraction.org/agenda.php


1982 Naissance . Création par Alexis Kniazeff et H Martigny d'un nouveau concept. L'externalisation des ressources de développement technologique.

La société change de nom C.G.S. devient Altran

1987 Michel friedlander devient DG la société Altran Technologies. Il développe le contexte d'externalisation de ressources R et D.  Rachat du groupe Delta.
 

20 octobre 1987 : Krack boursier, la COB demande aux fondateurs de confirmer leur volonté d'introduire la société en bourse. La décision est prise. La société rentre en bourse.

1988 : recrutement de Frédéric Bonan. Il est ingénieur d'affaires chargé de diversification. Le groupe fait 300 personnes. La market cap 30M€.

1991 : confirmé dans son action  sur la croissance par les fondateurs nomment Frédéric Bonan responsable du développement.


Nomination de F Bonan DG (1997). Le groupe maitrise son modèle de croissance. Il se développe en interne et  commence son développement international. Le souffle qu'il génère lui permet de mobiliser des énergies qui vont le propulser dans une croissance formidable.


http://www.altran.com/publications/publications-financieres-archives1998/... 

> Communiqué du 13 fevrier 1998 1997 CHIFFRE D’AFFAIRES CONSOLIDE EN PROGRESSION DE 38%  Le chiffre d’affaires annuel consolidé au 31 décembre 1997 est de 1 911 MF, en progression de 38% par rapport à l’année précédente, incluant 125 MF provenant des sociétés qui ont rejoint le groupe en 1997. ...Hors impact de ces acquisitions, la croissance du chiffre d’affaires du 4ème trimestre ressort à 38,6% (le chiffre d’affaires des acquisitions pris en compte au 4ème trimestre 1996 avait été de 17,9 MF à comparer à 24.8 MF pour le 4ème trimestre 1997). Le taux de croissance enregistré au second semestre par rapport à 1996 est de 46,5%.  Les efforts consentis dans l’adaptation des structures, l’investissement dans la force commerciale, l’intégration et la rentabilisation des filiales ont permis: d’approcher avec un an d’avance l’objectif de 2 milliards de chiffre d’affaires prévu pour 1999, de retrouver dès le second semestre 1997 le taux de rentabilité enregistré dans le passé. EVOLUTION COMPAREE DES CHIFFRES D’AFFAIRES 1997/1996 CHIFFRE D’AFFAIRES CONSOLIDE (milliers de francs) 1997   1996   Premier trimestre 381 933 308 167 Deuxième trimestre 445 014 332 781 Troisième trimestre 476 574 319 124 Quatrième trimestre 607 346 420 439 TOTAL 1 910 867 1 380 511

Chapître 2 : Le debut.

Le nouveau patron vient de naître avec son entreprise. Ils avancent. Certes un monde rempli de conseils les entoure mais ils se retrouvent isolés chaque jour dans toutes leurs décisions. Ils sont libres  et indépendants. Personne ne les oriente et  le risque les guette. Ils me font penser à cette "chêvre de monsieur Seguin" qui par sa soif de liberté s'est élancée dans la nature mais qui plus tard dans la nuit seule s'est battue et s'est fait dévorée par le loup. Il est vrai que quelques uns ne subirront pas le sort de cette petite chêvre. Certains remplis de vie et de force atteindront les premières lueurs du jour..

Ces "jeunes pousses" grossisent, les premiers jours se construisent, les mois se succèdent... Et les premiers résultats viennent. Le jugement implacable de la réalité est rendu. La très grande majorité d'entre-eux va s'éteindre. Rare sont parmi ces jeunes entreprises celles qui seront encore en vie après les premiers pas.

Toute fois certaines portées par leur vague, auront franchi ces premiers "100 jours". Elles seront là souvent inconscientes de cette première victoire.  Mais fières  et heureuses, elles regardent leur avenir. La graine que ces entrepreneurs de la première heure ont planté a germée. Elle sort ses premières feuilles et se gave de soleil. Elle pousse naturellement et aspire à la croisssance. Attend la pluie qui va la renforcée mais craint  l'orage qui va la noyer.

Ca y est elle devient un petit acteur du marché. ll faut qu'elle atteigne son point mort au plus vite et qu'elle puisse s'auto financer. Son avenir incertain la ralenti mais si elle hésite alors elle rejoindra elle aussi l'immense cohorte de celles qui remplissent les tribunaux dans les couloirs du dépôt de bilan.

L'entrepreneur qui avec son entreprise a survécu jusque là est un peu plus aguerri, un peu plus méfiant, un plus dur! Mais il doit continuer son chemin. Il ne peut plus s'arréter car désormais c'est son entreprise qui le réclâme. Il ne peut pas démissionner sans la tuer ou l'abandonner. Et cela, il ne veut pas le faire. Une incroyable affection et attachement se sont développés. Une experience commune forte vient de se passer. L'entrepreneur est à nouveau prêt.
Un souffle l'envahit, il veut poursuivre, il veut vivre son histoire.

Ces sentiments et ce ressenti je les ai vus, je les ai croisés et parfois partagés avec certains de ces gens courageux et inconscients. Cette vie entrepreneuriale, à  cette étape, bien que débutante, me semble fascinante.

J'ai rencontré ces entreprises avec une ou deux année de vie. Elles sont fraiches mais si fragiles. Parfois leur capitaine m'ont demandé de les accompagner pour qu'ensemble nous puissions franchir les étapes suivantes avec plus de sereinité.

Dans toutes mes rencontres avec ces nouveaux dirigeants, nous avions conscience que quoiqu'il advienne un horizon à découvrir nous attendait. 
De nouveaux chapitres restaient à écrire...

Quelle est la véritable source du succès d'une PME? ( Frédéric Bonan)
 Chapître 1 : Les jeunes pousses.


Lors de mon expérience j'ai été amené a rencontré de très nombreux chefs d'entreprises (plusieurs centaines). Ces femmes et ces hommes de tous pays avaient quelque chose en commun. Chacun de ces soldats de la croissance et du développement furent et sont toujours des personnes fascinantes.

Pourquoi un jour  décident-ils de  se lancer  seuls  ?  Ils doivent pourtant faire face  à leur crainte et à leur certitudes, à leur ambition et à leur faiblesse. L'univers qui les attend n'est pas rose. Lorsqu'ils font le premier pas au delà de leur audace, ils doivent affronter des univers dangereux : 

 Un système administratif lourd qui les freine, les décourage et leur coûte de l'argent mais plus grâve leur prend un temps précieux, 
un monde hostile qui sera sans la moindre pitié, 
un combat avec des adversaires qu'ils ne connaisent pas
une économie aléatoire sur laquelle ils ne peuvent pas agir
des partenaires (banquiers, clients , fournisseurs,...) méfiants et peu fiables...

A chacun de leur pas un obstacle insurmontable pour leur jeune entreprise les attend.

Et pourtant ils  continuent leur marche, tels les jeunes crabes sortant de leurs oeufs tentant de rejoindre la mer sur une plage où des milliers d'entre eux vont se faire dévorer.  Entre l'inconscience  et la  passion, le plaisir de liberté et le reflexe de survit, ils s'élancent.


Que ce soit le petit boulanger du coin de la  rue  ou le jeune  informaticien,  le commercial blasé par sa direction ou  ce cadre en soif d'indépendance,  ce salarié licencié  se battant pour son avenir ou  celui-ci bien au chaud convaincu de détenir le succès du siècle,  ils doivent tous se jetter dans se bain d'eau glacée.

Leurs amis tentent de les décourager,  leurs ennemis sourient dans la conviction de leur futur échec. Ils sont  pourtant là devant l'obstacle. Prêts,  ils vont se lancer. (à suivre...)