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Siderlog, une société fondée par deux amis, se lance à la conquête d'un marché dans le conseil new tech.
Les débuts bien que difficiles sont prometteurs. Depuis le quartier général de Lyon, les deux amis se développent autour de Nantes. Pour soutenir leur croissance ils font entrer deux nouveaux dirigeants autonomes et responsables de leur activité respective. Leur succès se conforte et la société se développe.
Au cours de leur histoire vient se poser progressivement la question de la suite de leur vie personnelle. Pour les deux fondateurs les donnes évoluent, l'un est capté par son environnement familiale et l'autre à un contexte de santé sérieux modifie sa vision de son quotidien.
La cession de l'entreprise devient un sujet.
L'idée naturelle est de proposer aux deux autres dirigeants de prendre la suite. Mais là aussi le contexte a changé. L'un est pressé par son conjoint de le rejoindre pour vivre une retraite paisible et l'autre a une grande ambition pour l'entreprise et aimerait s'appuyer sur une équipe vraiment solide pour donner du relief à son projet.
La seule solution devient la cession de l'entreprise avec un projet industriel sérieux.
Voici l'histoire simplifiée de la dernière d'acquisition d'entreprise que j'ai accompagné avec ideal development.
Dans ce genre de contexte précis où il est très difficile de trouver l'équilibre pour tous, nous avions trois types d'acteurs :
En effet, ces acteurs ont un intérêt principalement économique même s'ils respectent l'avis de leurs équipes. Ils ont construit un patrimoine après de longues années, de très nombreux sacrifices, des coûts humains, personnels, financiers, risques... très variés.De nombreuses épreuves ont jalonné leur chemin. Beaucoup d'entre eux ont tout perdu et parfois plus que ce qu'ils avaient mis sur le projet. Ils ont créé des liens avec un univers de personnes varié, salariés, clients, fournisseurs, partenaires,...une vie.
Cette vie a été remplie intensément. Parfois par des événements subis. Ils n'avaient pas d'autres choix que poursuivre leur route avec leurs équipes. Faire face aux aléas de tous types.
Je le dis souvent un dirigeant ne peut pas démissionner. S'il est usé par un contexte, s'il est fatigué par les pressions, si son équipe ou ses clients le lâchent, Iui doit continuer. Aucune option court terme ne se présente à lui. Il reste responsable devant les tiers et devant la Loi.
L'attachement qu'il a créé avec son entreprise est extrêmement fort, construit par des cicatrices et des succès. Ils deviennent parfois fusionnels. La vente de son entreprise est donc un acte majeur, d'un point de vue :
Enfin quand les dirigeants actionnaires décident de vendre leur société dans un contexte de changement pour arrêter leur vie professionnelle, cette vente sera la dernière et sera un point d'orgue de leur histoire. Il ne leur restera pas d'autres options pour reconstruire leur vie future.
C'est un événement unique sans retour possible.
Alors il est bien normal que pour eux cette période angoissante sur l'avenir soit en même temps une forme de soulagement. Un sentiment étrange de plaisir et de déplaisir se mêlent. C'est une période de stress maximal et le moment précis de la réalisation d'une partie de sa vie.
Le prix de vente devient la note finale de sa vie professionnelle.
Le dirigeant responsable du plus gros site historique est une femme expérimentée détenant un véritable savoir dans le pilotage des opérations locales et de la stratégie. Elle a mis en place des équipes qu'elle a formé.
Son ambition est aujourd'hui de réaliser son patrimoine et de pouvoir accompagner réellement la société dans son nouvel environnement. Elle est très investie dans l'entreprise et très proche des troupes. L'enjeu dans ce cas est de consolider l'activité tout en mettant en place une équipe montante qui n'a jamais eu vraiment une totale autonomie. Dans ce contexte nous avons deux risques, l'un est commercial avec une perte de savoir faire et l'autre la montée en puissance d'un nouveau management interne.
Même si les acteurs sont de bonne volonté on se trouve typiquement dans le cas où la présence de la personne partante procure autant de sécurité que d'inquiétude.
En effet il ne faut pas perdre le savoir faire de cette femme dirigeante et s'appuyer sur son bon état d'esprit pour renforcer l'arrivée du nouvel actionnaire. Les enjeux financiers pouvant être conséquents.
Toutefois il est primordial de donner une réelle autonomie à la nouvelle équipe qui pourra voir en ce changement une réelle évolution. La difficulté étant de bien gérer la présence effective de la dirigeante pour laisser un réel champ libre aux nouveaux dirigeants.
On se trouve bien dans une divergence d'orientation avec conséquences managériales.
Ce dirigeant devient donc le porteur du projet et va pouvoir avoir les moyens de réaliser ses ambitions moyens termes. Il est clair que ce manager est projeté vers l'avenir. Il se met en risque en pariant sur ses équipes, le marché, les nouveaux actionnaires, lui même et son patrimoine.
C'est l'homme de l'avenir, il devient clé et son ambition financière court terme est faible, principalement son ambition pour l'entreprise le pousse.
Ce dirigeant est d'une très grande conscience professionnelle et d'un respect absolu envers les fondateurs néanmoins son projet se situe dans une autre temporalité. Ses intérêts deviennent ceux de l'entreprise future et peuvent s'éloigner de ceux des fondateurs.
On comprend bien que chacun doit poursuivre son objectif mais qu'aucun ne peut avancer sans l'autre. Ceci est amplifié par les conseils (juridiques, comptables,...) de ce groupe d'actionnaires qui ont l'exercice complexe de devoir synthétiser et représenter les avis de tous. Le processus peut donc devenir très long et mouvementé. L'acheteur que j'ai représenté , Alan Allman Associates, doit poursuivre quand à lui son objectif ; créer de la valeur, pour lui et pour cette entreprise.
L'équation à 5 inconnues ( fondateurs, dirigeant sortant, dirigeant restant, conseils, investisseur) doit qui plus est, intégrer les contraintes classiques :
L'exercice devient, si l'on veut bien y prêter attention et non traiter le sujet comme une simple opération financière, d'une extrême finesse et doit intégrer une véritable réflexion et un authentique savoir faire.
La finalité de cette opération, après de très nombreux aller-retours, échanges, rencontres et surtout beaucoup d'écoute, a permis à ce projet de voir le jour.
Les organisations initiales ( actionnariat, management..) lors de la création de l'entreprise ont été bouleversées au cours de sa vie. Les ambitions et les projets des uns et des autres ont changé.
Finalement au moment de la cession de l'entreprise le schéma idéal n'était plus en ligne avec les intérêts de tous. Pourtant conçus pour durer et permettre à l'entreprise d'évoluer, les principes initiaux avaient évolués.
La vie a pris le dessus sur les projections.
Sans la volonté de tous pour construire une relation de confiance solide pour gérer cette transition dans la sérénité l'opération aurait été à grand risque pour les uns ou les autres.
Pour cela chacun a du faire preuve d'humilité, de volonté, d'écoute, de patience. L'exercice fut difficile et complexe.
En synthèse, il vaut mieux parfois ne pas trop prédire le futur, car les structurations inadaptées peuvent davantage complexifier, mais garder toujours à l'esprit que rien ne sera mieux qu'une relation bâtie sur la confiance bien comprise des intérêts de tous.
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Grand spécialiste de la croissance, Frédéric Bonan a aidé de nombreuse PME à franchir des étapes grâce à ses compétences marketing commerciales et sa vision stratégique humaine concrète. Il connait parfaitement le monde de l'entreprise. Succès : Arthur D Little, Filorga, Quest, Aequs, Alan Allman Associates, ACI Groupe, 4M Invest, Netlon, So bio et Carrefour, WMH project,...
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